Thế giới kinh doanh hôm nay đang chuyển động nhanh hơn khả năng phản ứng của phần lớn doanh nghiệp. Nhiều CEO có cảm giác “mọi thứ trở nên khó đoán”, dù họ vẫn vận hành với cùng cường độ, cùng nỗ lực như những năm trước. Những mô hình từng mang lại thành công bắt đầu bộc lộ giới hạn; quy trình vốn quen thuộc bỗng trở nên thiếu phù hợp; và những quyết định tưởng như đơn giản lại sinh ra chuỗi hệ quả ngoài dự tính.
Điều này không phải do doanh nghiệp yếu đi, mà do thế giới đã bước sang dạng thức mới: khó đoán hơn, phi tuyến hơn, và dễ gãy hơn. Trong bối cảnh ấy, câu hỏi quan trọng nhất không còn là “Làm sao để tăng tốc?” mà là “Làm sao để lãnh đạo đưa ra quyết định đúng khi mọi thứ xung quanh trở nên bất định?”
Khả năng thích ứng – không phải sức mạnh – đang trở thành năng lực sống còn của tổ chức.
1. Nền tảng quản trị
Hai khung lý thuyết quan trọng giúp nhà lãnh đạo đọc được bối cảnh hiện nay là VUCA và BANI.
• VUCA
- Volatility: biến động nhanh hơn chu kỳ lập kế hoạch của doanh nghiệp.
- Uncertainty: khó dự đoán, nhiều biến số mới xuất hiện.
- Complexity: các yếu tố liên kết chéo, không thể phân tích theo kiểu tuyến tính.
- Ambiguity: cùng một dữ liệu nhưng có thể dẫn tới nhiều cách hiểu.
• BANI
- Brittle: hệ thống dễ gãy nếu phụ thuộc quá nhiều vào con người hay một mắt xích đơn lẻ.
- Anxious: đội ngũ lo lắng, căng thẳng vì thiếu thông tin rõ ràng.
- Non-linear: kết quả không còn tỉ lệ thuận với nỗ lực bỏ ra.
- Incomprehensible: có những hiện tượng không thể giải thích bằng logic quen thuộc.
Để điều hành trong môi trường như vậy, các mô hình MBA như OGSM, Lean, BPMN, RACI, hay tư duy hệ thống của Peter Senge trở nên cực kỳ hữu ích. Những mô hình này không phải “giáo điều”, mà là khung tư duy giúp lãnh đạo chuyển từ cách quản lý theo từng phòng ban sang cách nhìn toàn hệ thống – nơi mọi bộ phận liên kết và tác động qua lại.
2. Kiến thức quản trị ứng dụng
Dựa trên kinh nghiệm tư vấn của ORIS, lãnh đạo có thể áp dụng 4 nhóm hành động sau để xây hệ thống thích ứng trong thời kỳ VUCA + BANI:
1) Thiết lập tư duy ra quyết định theo hệ thống
- Phân biệt rõ quyết định chiến lược và quyết định vận hành.
- Xây “kênh dữ liệu sạch” để mọi quyết định có nền tảng chung.
- Giảm phụ thuộc vào cảm tính bằng các tiêu chí chuẩn hóa (design principles).
2) Chuẩn hóa quy trình – tránh biến thiên nguy hiểm
- Dùng BPMN để mô tả luồng công việc, loại bỏ các điểm mơ hồ.
- Thiết lập RACI cho từng quy trình để biết ai chịu trách nhiệm cuối cùng.
- Dùng OGSM để kết nối mục tiêu chiến lược với hành động hằng ngày của đội ngũ.
3) Tạo vòng phản hồi nhanh
- Các cuộc họp ngắn: daily/weekly check-in để đo mạch vận hành.
- Cơ chế “post-mortem không đổ lỗi” để rút kinh nghiệm sau mỗi sự cố.
- Cập nhật quy trình liên tục thay vì cứng nhắc một lần rồi để đó.
4) Xây tổ chức có khả năng hấp thụ biến động
- Tách rời các mắt xích dễ gãy khỏi luồng chính.
- Chuẩn hóa ngôn ngữ dữ liệu để Sales – Ops – Finance hiểu nhau.
- Duy trì biên an toàn trong vận hành thay vì chạy sát ngưỡng năng lực.
Mục tiêu cuối cùng: tạo ra một hệ vận hành ổn định bên trong – linh hoạt bên ngoài.
3. Câu chuyện thực tế
Một doanh nghiệp thương mại quy mô hơn trăm nhân sự mà ORIS từng đồng hành là ví dụ điển hình cho thách thức VUCA + BANI.
Bối cảnh:
Công ty tăng trưởng nhanh nhiều năm liền. Nhưng khi thị trường thay đổi, doanh nghiệp bắt đầu gặp vấn đề: giao hàng trễ, thông tin sai lệch giữa chi nhánh, báo cáo tuần nào cũng “chỉnh sửa lại cho khớp”, nội bộ mệt mỏi vì không biết trách nhiệm nằm ở đâu. CEO cảm giác tổ chức “không nghe lời mình nữa”.
Vấn đề:
Không có OGSM, không có RACI, quy trình mỗi nơi làm một kiểu, dữ liệu không đồng nhất. Doanh nghiệp đang vận hành theo cảm tính, dựa trên kinh nghiệm cá nhân – điều phù hợp khi còn nhỏ, nhưng trở thành điểm gãy khi quy mô tăng.
Hướng xử lý:
ORIS triển khai chuẩn hóa toàn hệ thống:
- OGSM để thống nhất mục tiêu, chỉ còn một “ngôn ngữ chiến lược”.
- BPMN để mô tả lại luồng vận hành từ đầu đến cuối.
- Chuẩn dữ liệu để loại bỏ lỗi lặp lại và rối loạn thông tin.
- Cơ chế phản hồi nhanh để phát hiện sớm sai lệch.
Kết quả:
Chỉ sau vài tháng, các lỗi vận hành giảm rõ rệt, báo cáo trở nên đáng tin, CEO không còn phải can thiệp từng sự cố nhỏ, và đội ngũ bắt đầu vận hành theo hệ thống – không phải theo cá nhân.
Câu chuyện này không phải ngoại lệ; nó là hình ảnh thu nhỏ của rất nhiều doanh nghiệp Việt đang lớn lên trong môi trường biến động.
4. Bài học vận dụng
- Thế giới đã phi tuyến – nên tư duy lãnh đạo cũng phải phi tuyến. Không thể dùng logic cũ cho bối cảnh mới.
- Sức mạnh của tổ chức nằm ở cấu trúc, không nằm ở nỗ lực cá nhân. Cấu trúc sai thì càng cố càng mệt.
- Quy trình rõ giúp doanh nghiệp hấp thụ biến động tốt hơn. Mơ hồ là rủi ro.
- Dữ liệu sạch là “nguồn dầu” của ra quyết định. Không có dữ liệu thống nhất, không thể có quyết định đúng.
- Khả năng thích ứng quan trọng hơn tốc độ tăng trưởng. Tổ chức thích ứng được thì tự nó sẽ tăng trưởng.
- Lãnh đạo phải nhìn doanh nghiệp như một hệ thống sống, không phải tập hợp phòng ban.
Trong thời kỳ VUCA + BANI, bản lĩnh lãnh đạo không nằm ở việc kiểm soát mọi thứ, mà nằm ở việc tạo ra một hệ thống có khả năng tự điều chỉnh. Khi doanh nghiệp được thiết kế đúng, biến động bên ngoài chỉ còn là tín hiệu – không phải đe dọa.
Và đôi khi, điều làm tổ chức mạnh lên không phải những quyết định lớn, mà là cách lãnh đạo quan sát những dòng chảy nhỏ trong vận hành hằng ngày. Tuần sau, chúng ta sẽ cùng tiếp tục mở một lát cắt khác của tư duy lãnh đạo – một góc nhìn giúp doanh nghiệp thấy rõ điều mà lâu nay mình vô tình bỏ sót.
?unique=6892652)